Lars Hooning Associate Director

THEMA: STAKEHOLDERMANAGEMENT – “Weten hoe de hazen lopen” is een bekende uitdrukking. Hij geeft in grote lijnen weer wat er bij stakeholdermanagement komt kijken. Natuurlijk moet je de hazen eerst (her)kennen. Maar er is nog meer van belang als je het spel van rondrennende hazen goed wilt spelen. Het spel kent vier stappen.

  1. Primair is het handig om jezelf als organisatie goed te kennen en je inzet te formuleren: wat wil je wél en wat wil je niet bereiken, welke kansen en bedreigingen zijn er en indien relevant welke interne sterkten en zwakten zijn er die mogelijk impact kunnen hebben op je externe omgeving? Ofwel bezint eer gij begint en besef daarbij ook dat extern optreden in het stakeholdersveld geld kan kosten. Wellicht inhuur externe adviseurs, communicatiemiddelen aanpassen en ontwerpen, interne capaciteit vrijmaken enz. Doe daar dan ook niet moeilijk over en weet wat het je waard is.

 

Als je bijvoorbeeld graag landelijk voorzitter wilt worden van een mooie vereniging en er zijn tegenstanders te verslaan, hoe doe je dat dan, hoe zorg je er voor dat diegenen die op je willen stemmen ook op de ledenvergadering komen, waar sta je voor, hoe haal je een meerderheid (let op de volmachten) en – eenmaal gekozen – hoe blijf je in charge, waar let je op als je je bestuur formeert e.d.? Maar ook: welke budget heb je, welke communicatietools afgestemd op je doelgroep zet je in, wat is je tijdpad (en let daarbij op de formele momenten), wie en wat zit er in je ondersteunende team? Besef dat alles alleen doen doorgaans niet werkt, en vergeet ook het thuisfront niet.  

  1. Ten tweede ga je jouw stakeholders in beeld brengen en dat is of zijn: iedere persoon of organisatie die door jou als persoon of jouw organisatie op een bepaalde manier wordt beïnvloed of die jou of je organisatie kan beïnvloeden. Het is een wederkerige relatie. Geef de stakeholders een prioritering. Denk daarbij aan het belang dat die stakeholder bij jouw organisatie en je plan of idee heeft. Breng dat in beeld en waardeer het (positief, negatief, passief c.q. handhaven van de status quo is ook prima). Vervolgens ga je na wat je die stakeholder hebt te bieden om die mee te krijgen in wat jij wilt dat er gaat gebeuren (en dan in willekeurige volgorde: geld, kennis/expertise, draagvlak, data, netwerk, invloed enz.). De stakeholders om je heen geef je een prioriteit; wie / wat is de belangrijkste persoon / organisatie waar je het meest rekening mee hebt te houden?

 

In mijn bestuurspraktijk maak ik regelmatig mee dat organisaties hun subsidie kwijt zijn geraakt of veel minder krijgen en daar stomverbaasd over zijn. Wat blijkt dan: ze hebben bijvoorbeeld niet doorgehad dat er een nieuw College van B&W aantrad met een nieuw maar vooral ander politiek programma of ze hebben de relatie met de gemeente laten versloffen en zijn de verplichtingen die verbonden waren aan de subsidie niet nagekomen met alle financiële gevolgen vandien. Zelf heb ik ooit als voorzitter van een Rotterdamse stichting bij het vernemen van ambtelijke berichten dat onze jaarlijkse subsidie zou worden gehalveerd voor de gemeenteraadcommissie die over de subsidie gestaan om gebruik te maken van het recht om in te breken en aan te geven waarom wij als bestuur het niet eens waren met de halvering. Maandagavond om 22.30 in de vergaderzaal van de Rotterdamse gemeenteraad. Vele sprekers voor mij en nog enkelen daarna. Dan moet je wel een helder en overtuigend verhaal hebben. Daarna ook alle relevante raadsleden belobbied en uitgenodigd om bij ons langs te komen. Het is vooral dán van belang om te weten welke ‘hazen’ je moet hebben. Het resultaat was ernaar: de bezuiniging werd teruggedraaid. Het helpt als je weet hoe de gemeente in elkaar zit en dat je er ook tijd en energie voor vrijmaakt. Desnoods slaap je maar wat minder.

  1. In de derde plaats: bepaal hoe je met iedere stakeholder gaat communiceren en giet dat in een plan. Denk daarbij aan tone of voice, aangepast schrijf- en taalgebruik, beelden, kernachtige formuleringen van je boodschap en vergeet vooral niet dat je communiceert met mensen. Schelden en liegen doe je daarom niet. Behandel elkaar met respect. Denk ook aan de reputatie die je als persoon, bijvoorbeeld als CEO, of als organisatie al hebt. Helpt je dat of juist niet? Zo niet, werk daaraan en neem dat mee in je communicatieplan. En ook niet te vergeten: onbekend maakt onbemind; dan heb je op voorhand al een achterstand. Belangrijk dus om bekendheid van jezelf of je organisatie mee te nemen in het plan. Jij mag immers wel denken dat iedereen je kent maar de vraag is of dat ook zo is en zeker of het wel op de juiste en gewenste manier is.

 

Wie je bent en wat je doet moet je kort en krachtig kunnen weergeven: facts & figures. Ooit ben ik als Noord-Hollander in de functie van voorzitter bij een Raad van Toezicht van een Limburgse stichting in moeilijkheden aangetreden. Het eerste wat ik deed was zoveel mogelijk relevante mensen persoonlijk ontmoeten en dan niet alleen om te horen hoe zij er tegen aan kijken maar vooral om hen aan mij te laten wennen: wie ben ik als mens en wat is mijn stijl, wat zijn mijn beweegredenen om daar op dat moment voorzitter te worden, hoe en op welke manier communiceer ik, wat is mijn agenda, mijn gevoel voor humor, waar ben ik van gediend en waarvan niet, wat zijn mijn verwachtingen enz.

  1. Ten vierde: ga aan de slag! Huur bij afwezigheid van interne deskundige(n) indien nodig een externe deskundige in die voor jou / je organisatie het stakeholderspel gaat spelen. Vergeet daarbij niet dat de CEO de meest authentieke persoon is om het verhaal te vertellen. Die is het boegbeeld. Train die dan ook in wat er gezegd moet worden. Wissel de inzet van de externe consultant en inzet van de eigen mensen inclusief CEO af. Op het juiste moment en op het juiste niveau zet je de meest daarvoor geschikte persoon in. Een en ander hangt bijvoorbeeld af van wie er aan de andere kant van de tafel zit. Het heef geen zin om een CEO naar een vergadering te sturen als daar alleen maar door deskundigen sterk inhoudelijk op een bepaald dossier wordt gesproken. Stuur dan je eigen deskundigen én instrueer die goed van te voren.

 

Realiseer dat het management van je stakeholderomgeving en het beïnvloeden van je stakeholders een dynamisch proces is. Zorg vooral dat je een beeld hebt van wat je wilt bereiken, wat niet en besef dat soms houden zoals het is ook winst is!

Wilt u méér weten over dit onderwerp? Lars hooning schreef een diepgaande whitepaper over stakeholdermanagement in maatschappelijke organisaties. Whitepaper 8 mei 2020 – Stakeholdermanagement maatschappelijke organisaties

MEER BLOGS VAN Lars Hooning

IS DE BESTUURDER EEN MASOCHIST?

THEMA: BESTUREN – In de ruim 35 jaar dat ik als vrijwilliger en dan vaak in de functie van voorzitter deel uitmaakte van allerlei besturen in verschillende sectoren, heb ik het nodige meegemaakt. Ik memoreer: chantage, bedreiging (en vervolgens aangifte gedaan), boze brieven van 3 kantjes met ...

LEES VERDER

BOUWEN AAN VERTROUWEN

THEMA: REPUTATIEMANAGEMENT / In het normale, gangbare grote mensenleven waar je voor je geld moet werken is het leven overzichtelijk: je hebt een opleiding, daar doe je bij voorkeur vakmatig iets mee en voor al je inzet krijg je iedere maand je salaris. Je hebt een baas die je vertelt wat je moet d...

LEES VERDER

MEER BLOGS

IN HET OOG VAN DE STORM

THEMA: CRISISCOMMUNICATIE – Als we de mensen die er iets vanaf weten mogen geloven (en dat mogen we, zou Mart Smeets zeggen), bevinden we ons nu in het oog van de storm. De voorkant van de coronastorm hebben we afgeslagen, of beter, onder controle gekregen. Dat deden we door massaal gehoor te ...

LEES VERDER

WHITEPAPER ‘HET F-WOORD’

Ondanks de corona-noodhulp en de voorgenomen exitstrategie zien veel bedrijven dat zonder ingrijpende maatregelen hun voortbestaan in gevaar komt. En zelfs als alles -hopelijk snel- achter de rug is, betekent het Nieuwe Normaal niet ‘business as usual’. Vrijwel niemand ontkomt eraan om voor de l...

LEES VERDER