Lars Hooning Associate Director

Net als vele landgenoten heb ik met stijgende verbazing het dossier over de “Kindertoeslagaffaire” gevolgd en met nog meer verbazing de verhoren op TV gevolgd, de artikelen in de kranten gelezen en bij tijd en wijle ook nog eens naar de avondleuterprogramma’s gekeken. Regelmatig had ik herinneringen aan de Britse komische serie Yes, Minister uit de jaren ‘80 van de vorige eeuw – vooral de aflevering over The Right To Know.

De Parlementaire onderzoekscommissie Kinderopvangtoeslag (POK) heeft haar werkzaamheden afgerond en het eindrapport bij de Tweede Kamer ingediend. Debatten hebben inmiddels plaatsgevonden en het kabinet heeft een brief van ongeveer 10 kantjes naar de Kamer gestuurd. Precies over dat laatste wil ik het even met u hebben. Kort samengevat komt de reactie er op neer dat de overheid transparanter wil zijn. Om dat te bereiken worden er systemen opgetuigd, nieuwe afstemmingsmechanismen ingesteld en wordt de definitie van wat onder de WOB valt opgerekt. Tot slot en dan ook letterlijk op de laatste pagina staat iets over het gedrag van ambtenaren , de cultuur van de organisatie die moet veranderen en volgens mij zit daar dus de kern van het probleem. Je kunt alle systemen en overlegorganen van de wereld optuigen, de slimste ICT ontwikkelen, uiteindelijk komt het aan op de persoonlijkheden van hen die aan het roer zitten of mogen adviseren over de koers.

Wie zegt echt als het er op aan komt waar het op staat en doet er wat aan? Wie durft het aan om een politiek niet gewenste beslissing te nemen ten faveure van de burger, de cliënt, de ouders die het slachtoffer zijn en tegen de hiërarchie in te gaan? Wie heeft de durf om als het niet anders kan ook nog eens de politieke baas in het nauw te brengen? Stukken niet ‘kwijt’ te zijn en open te zijn. Dat vraagt nogal wat van een ambtenaar. Moed, durf, lef, een rechte rug, een zekere mate van eigenwijsheid….kortom, integriteit.

Het kan niet zo zijn dat een directeur van een ministerie  ‘buikpijn’ krijgt van het toeslagendossier en dan niet de gewenste actie neemt. Gewenst als in: het helpen van de gedupeerde burger en niet het dienen van de hiërarchie. Het moge overigens duidelijk zijn dat het in dit dossier niet alleen om de ambtenaren gaat maar ook om de politici, de gekozen leden van de Tweede en Eerste Kamer alsmede het Kabinet. Daar valt ook het nodige over te zeggen.

Maar stel nu dat alles wat het Kabinet schrijft in zijn brief gerealiseerd wordt, heeft er dan een echte verandering plaats gevonden? Heeft de burger dan weer vertrouwen in de transparantie en de bedenk-, besluit- en uitvoeringskracht van de overheid? Ik waag het te betwijfelen. Enigszins gechargeerd en de goeden niet te na gesproken: politici en transparantie gaan zelden samen. Transparantie kan alleen bestaan in een relatie van vertrouwen. En vertrouwen komt – zoals u weet –  te voet en gaat te paard. Een staatsecretaris die opstapt of een kabinet dat aftreedt  is te weinig. Het is too little too late om  dat vertrouwen terug te winnen. Maar hoe win je dat dan wél terug of beter gesteld, hoe behoud je het?

In mijn bestuurspraktijk spreek ik regelmatig voorzitters en andere bestuurders van grote en kleine maatschappelijke organisaties die problemen hebben met hun stakeholders: leden ( de “achterban”), donateurs, vrijwilligers, sponsoren, subsidiegevers e.d. Dan draait het vaak om het niet waar kunnen maken van beloftes, van gesneuvelde toezeggingen, soms regelrecht liegen, het nemen van besluiten zonder daartoe bevoegd te zijn of ‘vergeten’ om de leden (ALV) goedkeuring te vragen wanneer dat statutair nodig was, aanknopen van zakelijke of liefdesrelaties met medebestuursleden en daarover niets melden, het signaleren van ernstige misstanden op de sportclub en daar niets aan doen, wegkijken, frauderende bestuursleden, enz. En als betrokkenen er op worden aangesproken dan observeer ik  wegduiken, ontkennen, bagatelliseren, vragensteller zwart maken en de waarheid proberen ‘te spinnen’.

In al die situaties zou het beter, véél beter zijn als betrokkenen zich zouden houden aan enkele minimale regels:

  • Op het moment dat het organisatie-euvel je bekend is, ga je handelen en dat doe je in het belang van de organisatie, ofwel in het belang van de mensen voor wie je als organisatie bestaat (leden, donateurs).
  • Je bent duidelijk en glashelder in je communicatie met de stakeholders. Zo benoem je het probleem en geef je aan hoe je het oplost of hebt opgelost. Lastige vragen ga je niet uit de weg – sterker nog; je wilt die juist hebben – en je beantwoordt die open en eerlijk zonder enige terughoudendheid.
  • De personen die het probleem hebben veroorzaakt stappen al dan niet vrijwillig op, desnoods aangevuld en indien relevant gevolgd met een juridisch traject.

Dat geeft helderheid. Dat is de transparantie die in het belang is van je organisatie. Op die manier creëer je via casuïstiek een cultuur waarin je aangeeft dat je handelt in het belang van je achterban en dat leidt tot vertrouwen. Waarbij voor iedereen duidelijk is welk gedrag wordt getolereerd en welk gedrag niet. En ongewenst gedrag wordt overduidelijk niet gewaardeerd.

Natuurlijk helpt het als daarbij sprake is van een doortastend bestuur. Maar als de cultuur van transparantie en vertrouwen is gevestigd, merk je dat dit mensen aantrekt die over de eigenschappen beschikken waarover ik eerder schreef: moed, durf, lef, een rechte rug, een zekere mate van eigenwijsheid….kortom, integriteit.  Mensen die opbloeien als er een probleem moet worden opgelost en dat ook kunnen en er ook nog eens helder over kunnen communiceren: die zeggen wat ze doen en doen wat ze zeggen! Zo bouw je aan vertrouwen, aan een sterke reputatie.  En is ieder probleem vooral een kans om transparant te communiceren over hoe integer communiceren en handelen het vertrouwen in de organisatie versterkt.

Vergeet ook niet: van bestuurders die op deze manier integriteit tonen wordt ook veel vaker en meer getolereerd dat er eens een (grote) fout wordt gemaakt. Die bestuurders hebben vaak een vertrouwens surplus.

En bovenal: praat als bestuurder met je mensen. Niet alleen met degenen die in de structuur van commissies, besturen, werkgroepen en zo zitten, maar ook die anderen, die mensen die je nooit of te nimmer ziet en soms hoort. Wees laagdrempelig en wees benaderbaar … en luister, gevolgd door laten weten wat je er mee gedaan hebt en doet. En aan ‘buikpijn’ doen we niet!

MEER BLOGS VAN Lars Hooning

(HER)KENT U DE HAZEN EN WEET U HOE ZE LOPEN?

THEMA: STAKEHOLDERMANAGEMENT – “Weten hoe de hazen lopen” is een bekende uitdrukking. Hij geeft in grote lijnen weer wat er bij stakeholdermanagement komt kijken. Natuurlijk moet je de hazen eerst (her)kennen. Maar er is nog meer van belang als je het spel van rondrennende hazen goed wilt spel...

LEES VERDER

IS DE BESTUURDER EEN MASOCHIST?

THEMA: BESTUREN – In de ruim 35 jaar dat ik als vrijwilliger en dan vaak in de functie van voorzitter deel uitmaakte van allerlei besturen in verschillende sectoren, heb ik het nodige meegemaakt. Ik memoreer: chantage, bedreiging (en vervolgens aangifte gedaan), boze brieven van 3 kantjes met ...

LEES VERDER

MEER BLOGS

‘MIND THE GAP’​ REVISITED

Eerder deze week werd duidelijk dat beursgenoteerde ondernemingen het niet zien niet zitten om “een maatschappelijke zorgplicht opgedrongen te krijgen”.  De nieuwe corporate governancecode, die in de maak is, zou voor beursondernemingen wel eens het Shell-schrikbeeld kunnen opleve...

LEES VERDER

Tegen maatschappelijke zorgplicht? Hoezo?

Er is tegenwoordig geen grote onderneming meer te vinden die niet beweert MVO/CSR en ESG hoog in het vaandel te hebben.  Maatschappelijk verantwoord ondernemen, corporate social responsibility en duurzaamheid op environmental, social en governance gebied is ‘the name of the game’ ...

LEES VERDER